3 veci, v ktorých mal Elon Musk pravdu o návrate do kancelárie (a niektoré sa pomýlil)

Elon Musk, verný svojej osobe, vyvolal značný rozruch svojím listom svojim zamestnancom o návrate do kancelárie. Je toho veľa, čo musia manažérski guru analyzovať – a veľa toho nie je pozitívne – čo môže byť varovné pre vedúcich aj zamestnancov. Existujú však prvky, ktoré nie sú až také zlé a ktoré si zaslúžia bližší pohľad.

Niektorí by mohli tvrdiť, že list, ktorý, ako sa zdá, vyjadruje nedostatok dôvery alebo rešpektu voči zamestnancom a ktorý dáva ultimáta, musí byť zlý. Ale provokácia k hlbšiemu mysleniu a kolektívnej analýze spoločnosti má svoju hodnotu – takže stojí za to zvážiť veci na základe viac než len zvukových záznamov alebo titulkov.

Čo sa Musk pomýlil

Po prvé, jasne existujú veci, ktoré sa stretávajú s najlepšími vodcovskými prístupmi a efektívnymi manažérskymi postupmi. Je napríklad samozrejmé, že dôverovať ľuďom a očakávať od nich to najlepšie je nielen lepšie pre motiváciu a inšpiráciu, ale aj lepšie pre výsledky.

Viacerí teoretici a praktici manažmentu v priebehu desaťročí preukázali hodnotu manažmentu Douglasa McGregora „Teória Y“, v ktorom existuje základný rešpekt voči zamestnancom a predpoklad, že chcú robiť skvelú prácu. Dokonca aj náhodný čitateľ Muskovho listu by len ťažko počul, že pochádza z miesta zásadne oceňujúcich pracovníkov.

Okrem toho sa Musk mýli, pokiaľ ide o hodnotu výberu, kontroly a flexibility pre zamestnancov. Jednou z najlepších lekcií pandémie je miera, do akej je kvalita života spojená s flexibilitou pracovného plánu. A poskytnúť ľuďom väčší výber a väčšiu kontrolu nad tým, kde pracujú, kedy pracujú a ako pracujú, súvisí so všetkými druhmi odmien od kvality práce a rozhodnutí až po angažovanosť a šťastie – to všetko je dobré pre ľudí, ale aj pre ľudí. podnikania.

Lekcie pre hybridnú prácu

Existuje však niekoľko vecí, ktoré Muskov list vystihol správne.

Stanovenie jasných očakávaní

Mnoho ľudí zápasilo počas pandémie a po návrate z nej s nepredvídateľnosťou, nejednoznačnosťou a nejasnosťou spojenou s obchodnými a pracovnými očakávaniami. Neurologicky ľudia túžia po istote a majú tendenciu vyhýbať sa neistote. A ľudia sú rozčarovaní z podnikov, ktoré nemajú jasno v ich očakávaniach, ako a kedy bude práca vykonaná.

Zatiaľ čo mnohé podniky nedokázali stanoviť jasné očakávania týkajúce sa návratnosti – v snahe vyhnúť sa hnevu zamestnancov – mnohí zamestnanci ich aj tak opustili – s tým, že jednoducho nevedia, s čím počítať, alebo že sa jednoducho nevedia vysporiadať s tým tam a späť. niektorých rozhodnutí, ktoré ich spoločnosti (skúšali) urobiť.

Je pozitívne, keď lídri a organizácie zaujmú pevný postoj. Ľudia majú tendenciu uprednostňovať prácu s ostatnými, ktorí majú silný názor a jasnú perspektívu – aj keď s tým nesúhlasia. A radšej pracujú pre zamestnávateľov, kde je tiež jasno. Aj keď sú správy zlé alebo nepríjemné, ľudia by radšej vedeli, čo sa deje a aká je situácia, aby to mohli proaktívne riešiť a napredovať.

Na juhu je veľká poisťovňa, ktorá sa nedávno z prieskumu angažovanosti dozvedela, že 88 % ich zamestnancov bolo veľmi angažovaných. Je to skvelá spoločnosť a vybraný zamestnávateľ v tejto oblasti. Ich generálny riaditeľ oznámil, že sa vrátia do kancelárie tri dni v týždni. Povedal: "Sme predovšetkým osobná spoločnosť a ak nechcete byť v kancelárii tri dni v týždni, potom toto nie je spoločnosť pre vás." Zaujal rázne stanovisko, a hoci s tým nie všetci súhlasili, ocenili, že vedia, kde sú, a majú dostatok informácií pre prípad, že ich preferencia nebude v súlade s jeho očakávaniami.

Posolstvo so sebou: Budujte kultúru rešpektu, komunikujte jasne a stanovte si jednoznačné očakávania. Poskytnite ľuďom flexibilitu, ale tiež nastavte mantinely, ktoré ľudia uvidia a na ktoré budú reagovať.

Vedenie pre angažovanosť a inšpiráciu

Ďalším prvkom Muskovho listu, ktorému sa venuje menej pozornosti, je jeho názor, že vedúci predstavitelia musia byť prítomní a viditeľní. V tomto má pravdu. Konštruktívne produktívne kultúry sú charakterizované lídrami, ktorí sú prístupní a ktorí modelujú cestu z hľadiska rozhodnutí, ktoré robia. To, samozrejme, neznamená, že lídri musia byť vždy k dispozícii 24 hodín denne, 7 dní v týždni, ale keď sú lídri dostupnejší, súvisí to s dôverou. Navyše, keď sú lídri viac prítomní, môžu prejaviť viac empatie, pretože sú si vedomí a spojení s ľuďmi okolo nich – a empatia zase koreluje s duševným zdravím zamestnancov, inováciami, angažovanosťou, produktivitou a udržaním si práce.

Lídri sú pre organizáciu dôležití, pretože sú – či už chcú byť alebo nie – pod laserom. Ľudia sledujú, čo robia lídri, počúvajú, čo hovoria, a sústreďujú sa na ich správanie, aby získali signály o kultúre a organizácii, takže lídri zohrávajú dôležitú úlohu.

Nová schopnosť vodcovstva v hybridnom svete vytvára pocit dostupnosti, blízkosti a spojenia bez ohľadu na to, kde pracujú a bez ohľadu na to, ako ďaleko sú ich zamestnanci alebo kolegovia. Dôvera a vzťahy sa ľahšie budujú tvárou v tvár, ale určite sa dajú budovať aj pomocou technológie. Vďaka zámernosti, investíciám času a protokolom, ktoré sa prikláňajú k viditeľnosti a konzistentnosti v interakciách, je súčasťou novej sady nástrojov vedenia.

Posolstvo so sebou: Vytvorte podmienky pre lídrov, aby boli prítomní, prístupní a pohotoví bez ohľadu na to, kde ľudia pracujú.

Budovanie kultúr spojenia

Základným predpokladom v Muskovom liste je viera v organizačnú kultúru a prepojenie – a istota, že určitá interakcia tvárou v tvár je prospešná pre ľudí a konečný výsledok. Aj to je podľa výskumu pravda.

Či už sú ľudia introverti alebo extroverti, pre fyzické, kognitívne a emocionálne blaho vyžadujú ľudské spojenie. Tieto spojenia často pochádzajú z práce a ľahšie sa vytvárajú tvárou v tvár. Okrem toho majú ľudia inštinkt záležať a práca je základným spôsobom, akým ľudia vyjadrujú svoje schopnosti a prispievajú svojim talentom do komunity. Ľudia sa často cítia viac cenení, keď pracujú bok po boku s kolegami, pretože môžu nadviazať neformálne spojenie počas prestávky na kávu, získať pozitívne neverbálne potvrdenie od spolupracovníka, ktoré by im chýbalo pri virtuálnom hovore alebo získať pozitívny kývnutie od vedúceho v kaviarni.

Ľudia sa, samozrejme, môžu spájať aj virtuálne, ale nuansy kultúry, učenie sa, ku ktorému dochádza s kolegami, a spojenie, ktoré je výsledkom toho, že ste uprostred vecí spolu, sú silnejšie, keď je to osobne.

Posolstvo so sebou: Kultúra a spojenia sa silne budujú, keď sú ľudia spolu nažive – nielen osobne, ale silne osobne.

Celkom

Azda najväčšou vecou, ​​ktorú Muskov list uniká, je celková hodnota hybridnej práce. Hybrid je to najlepšie z oboch svetov. Je to flexibilita a kvalita života, ktoré vznikajú, keď sa ľudia vyhýbajú dochádzaniu a môžu sa ľahšie zúčastniť detského futbalu alebo dobrovoľníckej večere, a je to príležitosť spolupracovať v kancelárii s kolegami, keď to chcú.

Jasnosť, vodcovstvo a kultúra sú prvky, ktoré prispievajú k pozitívnej pracovnej skúsenosti a musia byť kombinované s kritickými faktormi, ako je rešpekt, dôvera a ocenenie zamestnancov. Práca je obojstranný vzťah. Zamestnanci sami investujú do skvelých výsledkov a organizácie ich vymieňajú za mzdy a benefity – ale aj za príležitosť k rastu zamestnancov, skvelým vzťahom a zmenám významným spôsobom prispieť.