BD prenasleduje viditeľnosť celého dodávateľského reťazca

Odkedy zasiahol COVID, manažéri dodávateľského reťazca prijali riadenie rizík dodávateľského reťazca. V rámci tejto disciplíny je jednou z najťažších výziev, ako zviditeľniť problémy vznikajúce v rámci rozšírenej dodávateľskej siete.

Chaos v dodávateľskom reťazci je novou normou

Becton DickinsonBDX
(BD) je na ceste zlepšiť viditeľnosť svojho rozšíreného dodávateľského reťazca. Nazývajú to ich „n-tier“ dodávateľský reťazec. Kevin Nelson, hlavný obstarávateľ a senior viceprezident v BD, súhlasil s rozhovorom na túto tému. Pán Nelson poukazuje na to, že je možné, že problém s obstarávaním hlboko v dodávateľskom reťazci zastaví výrobu pre BD. „Keď sa stal COVID, skutočne sme videli veľa problémov s dodávateľským reťazcom. Približne 80 % našich prerušení bolo výsledkom n-úrovňovej dodávateľskej základne, nie našich dodávateľov úrovne 1. Mali sme teda veľmi naliehavú potrebu mať prehľad o tom, ktorí dodávatelia na celom svete poskytujú tovar, materiály a suroviny iným dodávateľom.“

S príjmami presahujúcimi 20 miliárd USD ročne je BD (NYSE: BDX) jednou z najväčších globálnych spoločností v oblasti medicínskych technológií na svete. BD a jej 75,000 45 zamestnancov dodajú ročne viac ako 190 miliárd zariadení zákazníkom vo viac ako XNUMX krajinách.

Pán Nelson vysvetlil, že počas COVID sme „spolu s mnohými ďalšími spoločnosťami na svete boli len v neustálom hasičskom režime. Iba prostredníctvom tohto rozsiahleho mapovania môžete vidieť, že to môže byť preto, že existuje dodávateľ úrovne 5, ktorý nie je schopný dostať minerál vzácnych zemín z Číny, ktorý ide do mikroprocesora (zakúpime). Nemohli sme sa pozerať za roh z hľadiska toho, čo sa môže stať ďalej.“

Kým pred 20 rokmi mohla spoločnosť BD prevádzkovať dodávateľský reťazec just-in-time s vysokým stupňom spoľahlivosti, to už nie je možné. "Myslím si, že veľa ľudí čaká, kým sa veci vrátia do normálu," povedal pán Nelson. "Skutočne sme prijali skutočnosť, že chaos môže byť našou budúcnosťou."

BD je veľká spoločnosť s veľmi veľkou dodávateľskou základňou. BD má približne 5000 5000 dodávateľov, ktorí dodávajú komponenty a materiály, ktoré sú súčasťou ich produktov. „Teraz je tých 1 10 dodávateľov na úrovni 2. Pravdepodobne to budete musieť vynásobiť 10“, aby ste získali počet „pre dodávateľov úrovne 3. Potom vynásobte 100 pre úroveň XNUMX." Nemusíte ísť príliš ďaleko v dodávateľskom reťazci, kým hovoríte o XNUMX-tisícoch dodávateľov. "Ako môžete riadiť dodávateľský reťazec, keď ste úplne slepí?"

Problémom BD je aj to, že ak sa im nepodarí dodať produkty, následky budú väčšie, ako keby ste mali nešťastných klientov. Niektoré z produktov BD sú kritické produkty zdravotnej starostlivosti. Ak nie sú doručené, pacienti môžu zomrieť.

Prenasledovanie N-Tier viditeľnosti

BD, používala riešenie riadenia rizík dodávateľského reťazca. Nemali však viditeľnosť mimo svojich dodávateľov úrovne 1. Pokračovali v hľadaní riešenia riadenia rizík, ktoré by im umožnilo hlbší prehľad o ich rozšírenom dodávateľskom reťazci. Skončili s riešením z Everstream.

V rozhovore s hlavným dátovým riaditeľom Everstreamu výkonný riaditeľ povedal tomuto autorovi, že spoločnosť využíva umelú inteligenciu (AI) a veľké dáta na vyriešenie tohto viacúrovňového problému. Spoločnosť mala napríklad prístup k obrovskému množstvu obchodných údajov. Bol som však skeptický. Nestačí mať údaje; potrebujete správny druh údajov! Rozumel som, ako by obchodné údaje umožnili riešeniu odhaliť potenciálnych dodávateľov v rozšírenom dodávateľskom reťazci, ale nie ako by riešenie vedelo, že továreň dodávateľa v Xian China – na rozdiel od Tianjinu – bola zdrojom komponentu, ktorý nakoniec skončil v produkte. V článku som vyjadril svoj skepticizmus a povedal, že som presvedčený, že používanie AI na vyriešenie tohto problému by viedlo k obrovskému počtu falošných poplachov.

Pán Nelson vysvetlil, že aj on bol skeptický. „Nebudem predstierať, že presne chápem, ako to funguje. Ale keďže som skeptik, testoval som platnosť.“ Predtým, ako sa spoločnosť BD zaviazala obchodovať so spoločnosťou Everstream, požiadala spoločnosť Everstream, aby zmapovala dodávateľský reťazec pre jeden produktový rad. "Vrátili sa po troch dňoch a povedali: "Máme pre vás mapovanie." A povedal som: 'Nemôžeš. To je nemožné! Pracujeme na tom štyri roky. Nemôžeme získať údaje. Ale mohli sme sa vrátiť ku každému dodávateľovi a potvrdiť, že toto (mapovanie z Everstreamu) bolo presné.“ Pán Nelson rýchlo dospel k záveru, že Everstream má aspoň 90% presnosť. A pri takomto ťažkom probléme je to „pozoruhodné“. Odvtedy spoločnosť BD dosiahla veľmi vysokú úroveň presnosti, presnosť výrazne nad 90%, pre dodávateľské reťazce produktov, ktoré zmapovali. To je presnosť mnohonásobne vyššia, než akú dosiahli so svojím starým riešením.

S druhým dodávateľom riadenia rizík sa štyri roky pokúšali zmapovať svoj rozšírený dodávateľský reťazec. Minuli veľa peňazí. A predsa sa BD nikdy nedostalo na úroveň presnosti, s ktorou boli spokojní. Ďalej, deň po tom, čo spoločnosť BD zmapovala rozšírený dodávateľský reťazec, veci sa začali meniť a mapa rizík by bola čoraz menej presná.

Metodológia ďalšieho dodávateľa softvéru na riadenie rizík bola založená na prieskumoch. Išli by za výrobcom Tier 1 a požiadali ich, aby identifikovali dodávateľov Tier 2 pre diely, ktoré išli do konkrétneho komponentu. A potom by BD zašla za dodávateľmi Tier 2 a požiadala ich, aby identifikovali svojich dodávateľov Tier 1 (čo by boli dodávatelia Tier 3 BD). A to by pokračovalo, kým sa nezmapoval dodávateľský reťazec produktu. Ale čím vyššie v dodávateľskom reťazci BD išla, tým menej motivovaní dodávatelia sa museli zúčastňovať na týchto cvičeniach.

Napriek tomu, že mapovania Everstreamu sa dajú robiť oveľa rýchlejšie ako pri starom procese, so stovkami tisíc n-tier dodávateľov, Becton Dickinson musel uprednostniť, ktoré produktové dodávateľské reťazce mapujú. Uprednostnili mapovanie 94 dodávateľských reťazcov, ktoré sú kritické, pretože porucha v týchto dodávateľských reťazcoch by mohla viesť k utrpeniu alebo dokonca smrti pacientov.

Výhody komplexnej viditeľnosti zásobovacej základne

BD využíva viditeľnosť niekoľkými spôsobmi. Po prvé, tým, že vidia problém skôr ako ich konkurenti, môžu rýchlejšie reagovať na problémy, nakupovať vopred a získať väčšiu zásobu kľúčových komponentov, ktorých bude pravdepodobne nedostatok. Stručne povedané, majú agilitu výhodu oproti svojim konkurentom.

Po druhé, riešenie viditeľnosti sa používa na zlepšenie odolnosti dodávateľského reťazca. Ak na svete existuje iba jeden dodávateľ poskytujúci kritický komponent, „potrebujem duálny zdroj? Musím s nimi reštrukturalizovať zmluvu? Potrebujem viac zásob? Všetky tieto rôzne premenné nám pomáhajú znižovať riziko v produktovom rade.“ Pán Nelson vysvetlil, že existuje veľa rôznych scenárov odolnosti, ktoré možno spustiť s Everstreamom. Mohli by ste sa opýtať, čo keby bolo zemetrasenie v Južnej Kórei? „Vidíte, že máte štyroch dodávateľov, ktorí by mohli byť znepokojení. Môžete zmapovať svoje produktové rady stlačením tlačidla a povedať, dobre, títo dodávatelia prispievajú k piatim produktom BD.

Po tretie, nástroj môže zlepšiť ich finančnú prognózu. Tento nástroj im môže povedať, aká časť ich príjmov je ohrozená, ak v určitom bode rozšíreného dodávateľského reťazca dôjde k zlyhaniu.

Nakoniec, nástrojom je predajný nástroj. Ukazujú nemocniciam ich schopnosti v oblasti riadenia rizík dodávateľského reťazca a pomáhajú týmto potenciálnym zákazníkom vidieť, že riziká spojené s prácou s BD sú nižšie ako s konkurenciou BD.

Technológia nestačí

V dodávateľskom reťazci BD zohráva kľúčovú úlohu pri riadení rizík tím obstarávania. Manažéri obstarávania sa musia zamerať na viac než len na šetrenie peňazí. Ich manažéri majú za úlohu zlepšiť celkovú hodnotu. A celková hodnota zahŕňa dimenzie kvality, hnacej sily inovácie v dodávateľskej základni a rizika.

Na dosiahnutie tohto cieľa spoločnosť BD mení svoju stratégiu obstarávania z výlučne zamerania na kategóriu – manažéri kategórií, ktorí pokrývajú napríklad živice alebo obaly – na širšie zameranie, ktoré zahŕňa produktový rad. Manažéri obstarávania musia rozumieť všetkým komponentom, ktoré tvoria produkt, a komponentom n-tier, ktoré by mohli zvyšovať riziko. „Chceme, aby spravovali kategóriu, ale mali aj prehľad o produkte,“ vysvetlil pán Nelson. "Musia sa pozrieť na celý produkt a majú optimalizované všetky prvky v tomto produkte."

Zatiaľ čo mnohé obstarávateľské organizácie sú stále „stará škola, agresívne sme sa presunuli do väčšieho obrazu“, kde sa od manažérov žiada, aby zvážili, ako ich aktivity ovplyvňujú pacienta. „Prineste to späť pacientovi. Urobte to zakaždým.

„Myslím si, že táto výhoda a neustále hovorím s našimi kolegami,“ sa prejavuje v číslach nášho obratu. „Náš obrat v obstarávaní je na úrovni 4 %. To je fenomenálne! Naši kolegovia bežia na obrate 12, 18 alebo dokonca 28 %. "Pretože sme posunuli to, čo robia a ako to robia, je to oveľa vzrušujúcejšia a prospešnejšia úloha."