Obchodné príbehy cez neistotu: Fúzie a akvizície

Herný priemysel je plný správ, že Microsoft získa „výkonnú“ spoločnosť Activision Blizzard Inc. za skvelých 70 miliárd dolárov. WSJ píše, že fúzia sa pokúsi „otriasť herným priemyslom rozšírením knižnice trhových videohier softvérového giganta a posilnením jeho úsilia prilákať spotrebiteľov k jeho cloudovej hernej službe“.

Koľkokrát ste už počuli tento príbeh? Spoločnosť X získava spoločnosť Y za megadoláre. Táto fúzia je pripravená byť... jednou z najambicióznejších... najziskovejších... transformovať priemysel Z. Vďaka superlatívom použitým v príbehoch o fúziách a akvizíciách nás láka predstaviť si pôsobivý vplyv, ktorý sľubuje novo zlúčená spoločnosť – či už ide o zmenu prostredia pre spotrebiteľov na celom svete, alebo o to, že sa stane dominantným hráčom. Zisk bude padať čeľusť. 

Ako sa príbeh skončí? 

Podobný ako nádejný príbeh fúzií a akvizícií je príbeh neúspešných fúzií. „Veľmi očakávaný“ vplyv spoločnosti XY sa nikdy nenaplní. Zvýšený dosah na trh a rozšírené možnosti neboli nikdy realizované, čo sklamalo investorov aj zamestnancov. Zlúčenie zlyhalo kvôli…

Zatiaľ čo dôvody sa menia od obchodu k obchodu, často je kľúčovou zložkou to, ako sa riešilo zlúčenie kultúr týchto dvoch spoločností. 

Vo väčšine skorých správ o fúziách a akvizíciách odborníci považujú za dobrý obchod, ak sa financie, ziskovosť a schopnosti týchto dvoch spoločností zhodujú. Firemná kultúra je však ako kritická zložka častejšie prehliadaná alebo podceňovaná. 

Zoberme si prípad najväčšej fúzie všetkých čias: AOL a Time Warner. Keď to bolo oznámené, ľudia to nazvali historickou dohodou, ktorá spôsobí revolúciu v médiách a na samotnom internete. Dnes je však obchod v hodnote 350 miliárd dolárov známy ako historický prepadák. Ukázalo sa, že spojenie kultúr dvoch spoločností na vrchole cyklu dot com bust zmarilo možnosti, že sa z týchto dvoch spoločností stane jedna.  

„Poučením je zaobchádzať s firemnou kultúrou ako s hodnotením technológií, finančným hodnotením, zákazníckym účtom a spokojnosťou, právnymi zmluvami atď., Zahrňte to do svojej povinnej starostlivosti,“ hovorí Mike Simmons, generálny riaditeľ andros, spoločnosti zaoberajúcej sa zdravotníckymi technológiami, ktorá nedávno získala ďalší zdravotnícky podnik, Glenridge Health, aby zvýšila svoje schopnosti. Simmons tiež zdôraznil dôležitosť priamej komunikácie. „Od začiatku sme mali jasno. Získali sme Glenridge. Tu bude implementovaná naša kultúra.“

Tesná vs. voľná kultúra

V nedávnej štúdii publikovanej v Harvard Business Review výskumníci zistili, že voľná a úzka firemná kultúra mala hlboký vplyv na úspech fúzií. Voľné firemné kultúry si často cenia kreativitu a inovácie, zatiaľ čo úzke kultúry oceňujú hierarchiu a efektivitu. Výskumníci „zistili, že fúzie s výraznejšími tesnými a voľnými rozdeleniami boli celkovo horšie. Preberajúce spoločnosti pri fúziách s veľmi voľnými rozdielmi zaznamenali tri roky po fúzii zníženie návratnosti aktív o 0.6 percentuálneho bodu alebo 200 miliónov dolárov v čistom zisku ročne.“

Rozprávanie ako zmysel 

Bez ohľadu na to, či fúzia a akvizícia zahŕňa spojenie úzkej a uvoľnenej spoločnosti, každá fúzia prinesie zamestnancom neistotu. Počas akvizícií a fúzií majú ľudia vrodenú tendenciu rozprávať sebe (a ľuďom okolo nich) príbehy. Rozprávanie je zmyslový akt. V časoch neistoty potrebujeme príbehy najviac. 

„Príbehy nám pomáhajú vyhladiť niektoré rozhodnutia, ktoré sme urobili, a vytvoriť z chaosu našich životov niečo, čo je zmysluplné a rozumné,“ hovorí Dan McAdams, profesor psychológie na Northwestern University. 

Zvyšovanie povedomia o kultúre prostredníctvom príbehov

Pred mnohými rokmi bývalá klientka z Brazílie, ktorá vyrastala v nemeckej rodine a nemeckej komunite, nemala povedomie o vlastnej jedinečnej kultúre, kým sa nepresťahovala do inej provincie na novú manažérsku úlohu. V tejto spoločnosti bola ohromená zdanlivou neúctou a nedbalými návykmi jej tímu: stretnutia sa začínali neskoro a boli vždy zaplavené osobnými príbehmi z víkendu alebo zdieľaním názorov na najnovší film. 

Ale to, čo považovala za neefektívnosť, ktorú treba napraviť, bola skutočne kultúrna hodnota pre komunitu a budovanie tímu. Keď sa pokúsila zaviesť pravidlá, ktoré považovala za zdravý rozum, jej tím ju považoval za nervóznu a neláskavú. Neskôr si uvedomila, že nebola tým efektívnym manažérom, akým chcela byť, pretože si neuvedomovala svoje vlastné kultúrne rozdiely ani kultúrne normy vo svojej novej spoločnosti. 

„Príbehy vyjadrujú kultúru, históriu a hodnoty, ktoré spájajú ľudí... príbehy, ktoré máme spoločné, sú dôležitou súčasťou väzieb, ktoré spájajú,“ píšu Vanessa Boris a psychologička Lani Peterson, Psy.D z Harvard Business. Firemné podujatia a stretnutia, na ktorých sa zdieľajú príbehy, vytvárajú príležitosti na budovanie tímu a porozumenie naprieč podnikovými kultúrami. V organizáciách a podnikaní Boris a Peterson pokračujú: „Príbehy, ktoré ich lídri rozprávajú, pomáhajú upevňovať vzťahy spôsobom, akým faktické vyhlásenia zapuzdrené do odrážok alebo čísel nie.“  

Vytvorenie priestoru na rozprávanie príbehov môže pomôcť zvýšiť povedomie manažérov aj zamestnancov o kultúrnych rozdieloch medzi zlučujúcimi sa spoločnosťami. Boris a Peterson vysvetľujú: Príbehy „budujú známosť a dôveru a umožňujú poslucháčom vstúpiť do príbehu tam, kde sa nachádzajú, čím sa stávajú otvorenejšími pre učenie“. Byť otvorený učiť sa o týchto odlišných podnikových kultúrach je jedným z prvých krokov nevyhnutných na zvládnutie miestneho vplyvu fúzie alebo akvizície. 

Okrem toho môžu príbehy pomôcť tímom čeliť výzvam a zmenám, ktoré nastanú počas fúzie alebo akvizície. Výskum zistil, že príbehy, najmä príbehy plné nádeje, ktoré obsahujú detailný boj a zmätok, pomáhajú ľuďom získať nádej a získať múdrosť z náročných udalostí.  

Aké príbehy sa rozprávajú vo vašej organizácii?

Počas fúzií a akvizícií sú dôležité príbehy, ktoré sa rozprávajú. „Snažili sme sa primäť stredných manažérov, aby rozprávali príbeh o akvizícii a vízii väčšej spoločnosti svojim vlastným tímom,“ hovorí generálny riaditeľ andros Mike Simmons. „Je ťažké to urobiť správne a v konečnom dôsledku sme to mohli urobiť lepšie, keby sme im zámernejšie pomohli naučiť sa rozprávať príbeh vlastnými slovami. “ 

Hoci akvizícia a začlenenie prichádzajúcich zamestnancov boli nakoniec úspešné, Simmons verí, že prechod mohol byť hladší a rýchlejší, keby takto lepšie vybavil svojich stredných manažérov.

Zamestnanci a manažéri s nasmerovaním alebo bez neho vyplnia prázdne miesta a odpovedia na ich otázky príbehmi. Ako umožníte svojim zamestnancom a manažérom rozprávať príbeh o zmene?