Ako sa Vital Farms vyhýbajú veľkej rezignácii a zároveň prijímajú prácu na diaľku a budujú rozmanitosť

Pracovníci v rekordnom počte dobrovoľne rezignujú na svoju prácu v rámci toho, čo sa nazýva Veľká rezignácia. Podľa amerického ministerstva práce od apríla do júna 11 odišlo zo zamestnania viac ako 2021 miliónov pracovníkov. Mnoho spoločností hľadá hybnú silu tohto ekonomického trendu. Existuje nespočetné množstvo teórií, ale jedným z najpravdepodobnejších vysvetlení sa zdá byť to, že ľudia prehodnocujú svoje priority po tom, čo sa takmer dva roky vyrovnávali s pandémiou COVID-19. 

Aby som lepšie porozumel trendu a nadviazal na predchádzajúci rozhovor o podnikaní zameranom na zainteresované strany, hovoril som s Russellom Diez-Cansecom, prezidentom a generálnym riaditeľom spoločnosti Vital Farms, spoločnosti zaoberajúcej sa etickou výrobou potravín so sídlom v Austine v Texase. Ako Certified B Corporation od roku 2015 Vital Farms vyvažuje účel so ziskom prostredníctvom záväzku voči svojim zainteresovaným stranám, medzi ktoré patria jej zamestnanci, sieť rodinných farmárov, dodávatelia, zákazníci, spotrebitelia, komunity, životné prostredie a jej akcionári.  

Zdôrazňuje, že je dôležité prijať kultúru v prvom rade ľudí a ako táto stratégia môže pomôcť iným spoločnostiam vytvoriť silné spojenia so svojimi zamestnancami. „Je ťažké vybudovať kultúru s vysokým výkonom, ak ľudia nespĺňajú svoje najzákladnejšie potreby,“ hovorí Diez-Canseco. Počúvanie potrieb zamestnancov a uskutočňovanie zmien, aby vyhovovali týmto potrebám, pomohli spoločnosti vyvíjať sa počas pandémie.

V našom rozhovore, ktorý je súčasťou môjho výskumu o účelovom podnikaní, Diez-Canseco diskutuje o tom, ako využiť prácu na diaľku a hľadať spôsoby, ako priniesť konektivitu do zážitku, pokračovať v posilňovaní pevných vzťahov so sieťou Vital Farms s viac ako 250 rodinnými farmármi a zvyšovať ich rozmanitosť, rovnosť a úsilie o začlenenie. 

Christopher Marquis: Ako spoločnosť Vital Farms prvýkrát zareagovala na COVID-19 a prispôsobila svoje praktiky ako spoločnosť?

Russell Diez-Canseco: Začali sme ako každý v marci 2020, len sme sa snažili urobiť to najlepšie, čo sme mohli s obmedzenými informáciami, ktoré mal ktokoľvek v tom čase. A keď sme niekoľko mesiacov pracovali na diaľku, uvedomili sme si, že veľa ľudí to skutočne baví, vrátane mňa. 

Začali sme sa teda všetkých pýtať, čo preferujú. Nikdy nechodíme do konferenčnej miestnosti ako tím vyššieho vedenia a nerobíme tieto rozhodnutia v mene členov našej posádky; pýtame sa ich, čo chcú. Asi 90 % našich zamestnancov uviedlo, že chcú flexibilitu – slobodu rozhodnúť sa, či môžu prísť do kancelárie. A keď sme sa rozhodovali – či by sme sa mali natrvalo odsťahovať z kancelárskeho prostredia – rozprávali sme sa s ďalšími spoločnosťami, ktoré mali skúsenosti s prácou na diaľku. Neustále som počúval, že nemôžete myslieť na prácu na diaľku ako na problém, ktorý treba minimalizovať, kým čakáte na návrat k „skutočnému“ spôsobu práce. Musíte to naplno prijať.

Po vypočutí tejto spätnej väzby mi bolo niekoľko vecí bolestne zrejmých. Po prvé, kým sme sa nezaviazali pracovať na diaľku, celý zážitok by nám pri čakaní na návrat do kancelárie pripadal ako rozptýlenie. Po druhé, pokiaľ sme stále zostavovali rozpočet na základe spôsobu, akým svet použitý Aby sme fungovali, neinvestovali by sme dostatočne do pripojenia pre vzdialených ľudí.

A hoci sme si uvedomili, že môžeme ušetriť peniaze na nehnuteľnostiach, rada, ktorú som dostal od ľudí so skúsenosťami s odľahlou kultúrou, bola, aby sme tieto úspory nepovažovali za peniaze, ktoré by klesli na spodnú hranicu. Tento rozpočet by mal byť teraz váš rozpočet na cestovanie a pripojenie. V zásade sa nerozhodujte pracovať na diaľku kvôli peniazom. Nech je to o ľuďoch a nech to funguje najlepšie ako viete.

Začiatkom roku 2021 sme sa teda rozhodli, že už nebudeme mať budovu ústredia. Prácu na diaľku by sme prijali ako náš „večný plán“. A po troch mesiacoch práce na diaľku nastal zaujímavý jav. Uvedomili sme si, že môžeme najať ľudí odkiaľkoľvek v krajine. To sa stalo skvelou príležitosťou, pretože teraz priťahujeme skvelých ľudí, ktorých by sme normálne nestretli. V skutočnosti, ak si pozriete štatistiky, asi 65 % našej posádky sídlilo v Austine v Texase ešte v marci 2020. Ale dnes len 33 % sídli v Austine. Takže sme sa zaviazali a naozaj tvrdo pracujeme na tom, aby sme vyhoveli potrebám každého. 

Markíz: Môžete povedať viac o tom, ako rôzne tímy pracujú na konektivite? Existuje priestor, kam môžu vaši zamestnanci skutočne ísť, alebo si priestory podľa potreby prenajímate?  

Diez-Canseco: Keď sme vyhlásili, že sa už nevrátime do kancelárie ako miesto na sedenie za stolom, vytvorili sme výbor z celej spoločnosti, aby sme si našu kanceláriu znovu predstavili ako spoločný pracovný priestor, priestor na zhromažďovanie a oslavu. Pretože stále existujú potreby osobnej tvorivosti, spolupráce, školenia a konektivity a my sme to chceli plne podporiť. 

V súčasnosti prerábame našu kanceláriu v Austine na zdieľaný pracovný priestor. Máme tiež malý priestor v prístavbe, ktorý ľuďom umožňujeme rezervovať. Ale v duchu toho, že sa nesnažíme investovať do vrecka úspory nehnuteľností, zvyčajne si prenajímame konferenčné miestnosti, hotelové izby alebo zasadacie miestnosti. Svoje zdroje využívame rozumne, ale ak sa potrebujeme dať dokopy, dáme sa dokopy. A keď ste sa zaviazali pracovať zhora nadol, sprava doľava, pracovať na diaľku ako jediný spôsob, akým budete pracovať, potom môžete použiť naše myslenie na neustále zlepšovanie na riešenie problémov spojených s prácou na diaľku.

Tu je príklad: Bol som na konferencii minulú jeseň a iný generálny riaditeľ sa podelil o niektoré postupy, ktoré prijali na osobnú spoluprácu. Zdieľal veľmi jednoduchú myšlienku, ktorú som miloval – a s ktorou sme začali experimentovať. Povedal, že keď ste v konferenčnej miestnosti a všetci sú spolu osobne, ale jedna osoba je vzdialená, skúsenosť vzdialenej osoby je úplne odlišná. Pozerajú sa na každého, kto sa spolu rozpráva. Sú na konci konferenčného stola a sledujú miestnosť plnú ľudí. Povedal, že jedným zo spôsobov, ako to sprístupniť, je umožniť každému v konferenčnej miestnosti skutočne zúčastniť sa online stretnutia zo svojho vlastného notebooku pri konferenčnom stole namiesto použitia veľkej obrazovky na stene. Týmto spôsobom môžete hovoriť s osobou oproti a osoba, ktorá je na diaľku, môže vidieť vašu tvár, ako keby ste volali zoom. Bol to skvelý nápad, a tak neustále ťažíme vo svete nugety, ako je tento, aby sme posilnili spôsob, akým praktizujeme vzdialenú kultúru.

Markíz: Aké sú tri spätné väzby, ktoré by ste dali ostatným generálnym riaditeľom v súvislosti s prácou na diaľku?

Diez-Canseco: Číslo jedna sa vracia k nášmu modelu zainteresovaných strán. Musíte začať myslieť na svojich ľudí a nielen na to, ako ich prinútiť, aby boli produktívni. Keď začnete premýšľať o ľuďoch ako o ľuďoch, môžete sa začať pýtať správne otázky o ich nádejach a snoch, ich túžbach a potrebách a ich skutočných obmedzeniach. Pretože v skutočnosti je ťažké vybudovať kultúru s vysokým výkonom, ak ľudia nespĺňajú svoje najzákladnejšie potreby. 

Po druhé, ak chcete pracovať na diaľku, musíte to prijať. Nemôžete to považovať za vec, pri ktorej budeme sedieť, kým sa nevrátime do kancelárie; musíte sa plne angažovať. To vás informuje o tom, koľko času musíte venovať investíciám do kreatívnych riešení a premýšľaniu o rozpočte. V našom tíme máme človeka, ktorý pravdepodobne trávi tretinu až polovicu času len premýšľaním o pripojení na diaľku, plánovaním podujatí a hľadaním predajcov, ktorí môžu robiť také veci, ako je výučba kurzu varenia. Snažíme sa zobrať všetko, čo milujeme na tom, že sme spolu, a nájsť spôsob, ako nejakým spôsobom priniesť trochu tejto skúsenosti našim ľuďom, ktorí žijú po celej krajine. Stále sa učíme, ale myslím si, že to funguje naozaj dobre.

Nakoniec, nemyslite na prácu na diaľku ako na spôsob, ako ušetriť peniaze. Začnite rozhovormi so svojimi ľuďmi, pretože v konečnom dôsledku to musí pochádzať z miesta starostlivosti o zainteresované strany. Ak nie, potom budete optimalizovať nesprávne veci. 

Markíz: Presuňme svoju pozornosť. Už sme hovorili o vašej práci s rodinnými farmami, ktoré sú vašimi dodávateľmi. Rád by som počul o tom, čo ste urobili počas COVID-19 pre zlepšenie týchto vzťahov. 

Diez-Canseco: Veľmi zámerne sme investovali čas, peniaze a energiu do toho, aby sme boli skutočne skvelými partnermi s našimi dodávateľmi. A to nevyhnutne neznamená, že im zaplatíte viac ako tomu druhému. Znamená to záväzok voči udržateľným výsledkom pre naše zainteresované strany. Zameriavame sa na to, aby sme im pomohli zabezpečiť ich ekonomickú životaschopnosť. Ako to teda vyzerá? No, máme asi 25 ľudí, ktorí podporujú našu sieť viac ako 250 rodinných fariem, čo je pomer jedna ku 10. A týchto 25 ľudí má nespočetné množstvo pracovných miest, z ktorých jednou je budovanie vzťahu vzájomnej zodpovednosti so svojimi farmármi. 

Samostatne sa chceme uistiť, že to, čo sa deje na farme, každý deň spĺňa alebo prekračuje normy našej značky. Všetko to však začína základom vzťahu, ktorý s nimi máme. Pretože ak všetko, čo sme robili, bolo objavovať sa každý deň a pokúšať sa pristihnúť našich farmárov, ktorí robia niečo nesprávne, alebo aby sme mali pocit, že im vždy opravujeme zoznam chýb, potom je naozaj ťažké vybudovať vzťah založený na dôvere. Hlavnou úlohou týchto 25 ľudí je podporovať ich v tom, aby boli úspešní, aby boli úprimní a vytvárali priateľstvá, a to všetko ešte predtým, než sa vôbec rozhodnú, že s nami chcú spolupracovať.

Pamätám si, že som čítal o McDonald's University a o tom, ako ponúkajú školenia. Ich pracovníci chodia na školenia predtým, ako sa stanú vlastníkmi franšízy. A tak aj my ponúkame školenie našim potenciálnym farmárom ešte predtým, ako sa prihlásia. Mnohí z nich ešte neboli hydinármi a my chceme, aby presne vedeli, do čoho idú.

Markíz: Aká je ich minulosť, ak ešte nie sú chovateľmi hydiny?

Diez-Canseco: Sú to iné druhy farmárov. A možno sú piliermi svojej komunity so záväzkom robiť veci správnym spôsobom. Možno majú správny pozemok v správnej časti krajiny. A teraz chcú svoje farmárske špeciality skonsolidovať a preorientovať na hydinu a spolupracovať s nami. 

Takže hovoríme a ponúkame podporu počas celého tohto vzťahu. Napríklad: "Ahoj, ak si zvedavý, naučíme ťa viac, aby si si bol istý, že vieš, do čoho ideš." Napríklad jeden z našich farmárov môže chcieť postaviť novú stodolu, aby spĺňal špecifikácie našej spoločnosti, a nikdy predtým neriadil takýto stavebný projekt. Potom budeme mať niekoho, kto ich bude držať za ruku pri práci s predajcami a tak ďalej. Keď priletí ich prvý kŕdeľ vtákov, ponúkneme im mimoriadnu pozornosť, pretože poznáme výzvy, ktoré s tým súvisia. Ide najmä o to, ako im môžeme pomôcť a pomôcť odpovedať na ich otázky. Myslím, že vo svete franšízy sa to nazýva manažér obchodného úspechu – niekto, kto príde a povie: „Tu je to, čo robia niektoré iné farmy a vidia výsledky.“

Samostatne máme veľa auditov. Na audit však konkrétne využívame tretiu stranu. To znižuje tlak na vzťah medzi osobou, ktorá sa objavuje každý týždeň, a farmárom. Teraz môžu títo dvaja jednoducho spolupracovať, aby prešli auditom, namiesto toho, aby sa 29 dní cítili ako priatelia a zrazu na 30. deň sú z nich nepriatelia.

Nemôžem sľúbiť, že 24 hodín denne, sedem dní v týždni presne viem, čo sa deje. Takže najlepším spôsobom, ako zabezpečiť, aby všetko fungovalo tak, ako hovoríme, deň čo deň, je budovať vzťah založený na dôvere, vlastníctve a angažovanosti medzi nami a farmárom. Takto budeme úspešní.

Markíz: Ďalej by som rád počul viac o zameraní vašej spoločnosti na DEI (diverzita, spravodlivosť a inklúzia). Prečo je to podľa vás dôležité a aké mali účinky? 

Diez-Canseco: Čo som počul nahlas a jasne, keď som hovoril o DEI, je to, že je to cesta a že ste nikdy neskončili. Takže vám nepoviem, že sme niečo z toho zdokonalili.

Keď som sa stal generálnym riaditeľom, ešte sme neboli verejná obchodná spoločnosť. Správnu radu tvorili predovšetkým súkromní investori. V priebehu rokov sme mali niekoľko kôl súkromných investícií a zvyčajne, keď investujete, máte právo na miesto v správnej rade. Mali sme teda celkom homogénnu radu bielych mužov, súkromného kapitálu, rizikového kapitálu a investorov s dobrým úmyslom. A oblasťou ich odbornosti boli neustále finančné transakcie akvizícií. 

Tak som povedal: "Toto je prvýkrát, čo som bol generálnym riaditeľom, ale myslím si, že v našej rade potrebujeme určitú rozmanitosť." Vedel som, že to bude mať výhody z hľadiska prinesenia väčšej rozmanitosti myslenia, skúseností a odborných znalostí. Napríklad som chcel niekoho, kto pozná branding, pretože sme v spoločnosti so značkovým spotrebným tovarom. Ale nikto z našej rady nebol odborníkom na značku. Vedel som teda, že v našej rade potrebujeme marketingového lídra. 

Staré porekadlo, s ktorým som vyrastal v potravinárskom biznise, bolo, že chcete, aby vaši ľudia odrážali vášho spotrebiteľa, pretože je naozaj ľahké nespojiť sa s potrebami spotrebiteľov, ak nerozumiete ich svetu. Ako to teda vyzerá? Podľa mojich skúseností väčšina ľudí, ktorí nakupujú potraviny v tejto krajine v maloobchode, sú ženy, takže sme pravdepodobne potrebovali viac žien v našom predstavenstve a vo vedení nášho tímu. Potom môžete tento myšlienkový proces prehrať cez množstvo prvkov rozmanitosti. 

Predstavenstvo tieto zmeny veľmi podporovalo. Niektorí z našich členov správnej rady dokonca povedali, že by boli ochotní uvoľniť miesto v správnej rade, ak by sme našli správnu osobu. A tak sme oslovili jednu z veľkých náborových firiem, aby nám poradila. Majú nástroj nazývaný matrica predstavenstva, kde identifikujete všetkých členov predstavenstva a hovoríte o všetkých veciach, ktoré prinášajú do Vital Farms. Potom identifikujete medzery a snažíte sa ich vyplniť. To vytvorilo akýsi go-get zoznam typov ľudí, ktorých by sme mohli hľadať. A za posledné dva roky sme postavili tabuľu našich snov – tabuľu, ktorá je, verím, z dvoch tretín rôznorodá na základe rasovej etnickej orientácie a pohlavia. Je to neuveriteľná doska s vysokým výkonom; je to opak dosky s gumenou pečiatkou. A otázky, povzbudenie a premýšľanie je vďaka tomu oveľa bohatšie.

Markíz: A čo zvyšok spoločnosti? 

Diez-Canseco: Čo je to staré príslovie? Ak chceš ísť rýchlo, choď sám. Ale ak chcete ísť ďaleko, choďte spolu. Mohol som urobiť jednu rýchlu vec, pretože som to mal viac pod kontrolou. Mohol by som priviesť nových ľudí do svojho tímu vyššieho vedenia. Mohol by som sa pokúsiť naplniť hornú časť lievika rozmanitosťou. 

Pred viac ako rokom v mojom tíme seniorov bola jedna žena a my ostatní sme boli bieli muži (som Hispánec, ale som tiež biely). Dnes sme rodovo vyvážený vedúci tím. Zámerne som naplnil lievik a ukázalo sa, že je veľmi možné mať seniorský tím, ktorý by bol rodovo vyvážený. V celom zvyšku organizácie to ide pomalšie.

Zaviazali sme sa však interne investovať do DEI a začleniť tieto témy do spôsobu, akým fungujeme. Zavolali sme do Národnej rady pre diverzitu, ktorá nám poradila, ako by sme mohli ako organizácia prijať diverzitu. Ďalej sme najali manažéra DEI, čo sme pri spätnom pohľade mali urobiť pred rokmi. Ale lepšie neskoro ako nikdy.

Potrebovali sme niekoho, kto vnesie do tejto iniciatívy veľa energie a bude nás vnútorne zodpovedať za pokrok, ktorý sme chceli dosiahnuť. Existujú zdokumentované ciele, ktoré riadia rozsah kultúrneho výboru, ktorý zvyšuje spolupatričnosť oslavovaním mnohých jedinečných rozdielov medzi našou posádkou a vytváraním užších spojení, ako aj výborom wellness, ktorý dohliada na firemný wellness program zameraný na duševné, fyzické, finančné a pracovné záležitosti. zdravie. Všetko sa to prejavuje v duchu „prejdi sa, než beháš“ alebo „hotovo je lepšie ako dokonalé“. V nasledujúcich rokoch musíme urobiť oveľa viac, keď budeme pokračovať v tejto ceste.