PRIEMYSELNÁ REVOLÚCIA „KOcovina“ ČASŤ I: FIREMNÁ HIERARCHIA

Hovorí sa, že v roku 1823 bola skupina študentov na Rugby School vo Warwickshire v Anglicku uprostred futbalového (futbalového) zápasu, keď sa chlapec menom William Webb Ellis rozhodol jednoducho zdvihnúť loptu a bežať s ňou. Nikto ho nezastavil. V skutočnosti si študenti mysleli, že to bola skvelá inovácia pre hru, takže sa stala štandardom – a hľa – zrodil sa rugby. V skutočnosti je trofej Svetového pohára v rugby stále pomenovaná na počesť Ellisa!

V tom istom čase bola v plnom prúde prvá priemyselná revolúcia, keďže v roku 1827 bola prenajatá prvá severoamerická železnica Baltimore & Ohio. samotná štruktúra práce.

Často vidíme spoločnosti s pravidlami a štruktúrami, ktoré sa neústupne dodržiavajú, ale nikto sa nepozastaví nad otázkou, odkiaľ pochádzajú. Tie sa tak kodifikujú, že sa predpokladá, že sú tým „správnym“ spôsobom, ako robiť veci, či už pridávajú hodnotu alebo nie. Mnohé z pretrvávajúcich pracovných praktík sú „kocovinou“ z priemyselnej revolúcie a hoci boli na začiatku účinné, pri súčasnom smerovaní pracovnej kultúry sa menia na bolesť hlavy.

V tejto sérii blogov sa podrobne pozrieme na to, odkiaľ niektoré z týchto praktík pochádzajú, v nádeji, že nám to umožní trochu „vytriezvieť“ a nájsť lepšiu cestu vpred. Keď pochopíme, odkiaľ pochádzajú, môžeme nájsť nové spôsoby, ako zdvihnúť loptu a behať s ňou a prepísať pravidlá hry – počnúc firemnou hierarchiou.

SPLAŠOVANIE HIERARCHIE

Za posledných pár storočí sa hierarchické štruktúry normalizovali na pracoviskách – veľkých aj malých, ziskových aj neziskových. Ale myšlienka mať výkonný tím, riaditeľov oddelení, stredný manažment a potom nižších pracovníkov prišla priamo zo železničného systému.

Kvôli geografickej vzdialenosti medzi centrálou železnice a zákazníkom potrebovali riadiace štruktúry medzi nimi. Museli tam byť vedúci staníc, nakládky, predajcovia lístkov atď. V tom čase to bol najefektívnejší spôsob, ako zabezpečiť uspokojenie potrieb zákazníkov tým, že im bola poskytnutá miestna osoba, s ktorou by mohli komunikovať, no zároveň to znamenalo, že očakávania a osvedčené postupy bolo potrebné kodifikovať pre kvalitu a konzistentnosť.

Bola to obrovská inovácia v obchodnej štruktúre – fungovala dobre a vytvárala pracovné miesta. Nie je to zlé! Postupom času si tieto praktiky osvojilo čoraz viac firiem, pretože myšlienka bola: „Ak to funguje pre železnice, bude to fungovať aj pre nás.“ A tak sa podniková hierarchia presunula zo železníc do iných odvetví a stala sa písaným pravidlom pre štruktúru pracovísk.

Teraz sa zamyslite nad tým na rozdiel od predindustriálnej revolúcie, keď sme mali agrárnejšiu spoločnosť. Často ste boli svojim vlastným šéfom – či už ste boli farmár, tesár, kováč, lekár – len v máloktorej práci mal niekto „nad“ vás. A dokonca aj tí, ktorí to robili, ako napríklad pedagóg, mali zvyčajne iba jednu úroveň dohľadu, kde ste mohli priamo interagovať s rozhodovateľom, nie viacero vrstiev.

Keď Bill Gore v roku 1958 zakladal svoju spoločnosť Gore & Associates, veril, že hierarchické štruktúry spôsobujú viac škody ako úžitku. K dnešnému dňu má spoločnosť len dve „vrstvy“ – generálneho riaditeľa a všetkých spolupracovníkov. Podobne aj rugbyový tím má dve vrstvy – trénera a hráčov. Aj keď sú tam asistenti trénera, hráči majú stále priamy prístup k hlavnému trénerovi.

Sploštenie hierarchie má veľké kultúrne výhody. Opustením podnikového rebríčka sa pracovisko stáva spravodlivejším a zvyšuje pocit vlastníctva medzi zamestnancami. Ale tiež zefektívňuje prácu tým, že rieši problémy bližšie k miestu, kde sa problém deje, namiesto toho, aby ste uviazli v „reťazci velenia“.

To priamo súvisí s koncepciou, ktorú preskúmame v časti II – riadenie velenia a riadenia. Najprv si však položte otázku: „Ktoré vrstvy našej pracovnej štruktúry spomaľujú veci? Ako nás môže sploštenie hierarchie urobiť agilnejšími a produktívnejšími?“