Je Kohlova nová stratégia len o niečo lepšia verzia priemernej?

Minulý týždeň Kohl použil svoje Prezentácia Dňa investorov smelo to vyhlásiť už to nebol obchodný dom, ale skôr „cieľa zameraná na aktívny a neformálny životný štýl“. Manažérsky tím potom predstavil sériu iniciatív navrhnutých s cieľom uviesť túto víziu do života a urýchliť dlhodobý ziskový rast.

Dovoľte mi vopred povedať – a so silnou dávkou pokory –, že možno nebudem schopný byť 100% objektívny v nasledujúcej analýze, keďže Kohlova stratégia vyzerá desivo podobná tej, ktorú som pomáhal vytvoriť v Sears takmer pred 20 rokmi, ktorá, upozornenie na spojler, nedopadlo presne podľa plánu.

V každom prípade, na jednej úrovni bola Kohlova stratégia jasná, koherentná a veľmi zakorenená v chápaní moderného maloobchodu. Hoci osobne nepoznám Kohlov tím vyšších vedúcich, sú veľmi skúsení a všeobecne uznávaní. Okrem toho im treba zatlieskať za to, že dosiahli svoj cieľ prevádzkovej marže o dva roky skôr, ako sa plánovalo, a to aj napriek všetkým výzvam týkajúcim sa Covidu.

Na inej úrovni riskuje, že plán bude rozhodne prírastkový – čo často nazývam „trochu lepšia verzia priemernosti“ – namiesto toho, aby sa odvážne posunul smerom k skutočne pozoruhodnému – rýchlejšiemu koňovi, a nie radikálne prekonfigurovanému predajcovi, ktorý dokáže zvrátiť desaťročie straty podielu na trhu. Jedna vec je povedať „transformácia“ a „znovuobjavenie“ viackrát počas dvojhodinovej prezentácie. Je oveľa ťažšie uskutočniť cestu k pozoruhodnosti. Poďme sa ponoriť do niektorých detailov.

Dobrý

Okrem silného vodcovského tímu je Kohl's obdarený vynikajúcou súvahou a solídnym peňažným tokom. Ich veľká, takmer výlučne mimo obchodná plocha, je vo všeobecnosti výhodou, rovnako ako šírka a hĺbka ich vzťahov so zákazníkmi, ktoré možno využiť na väčšiu personalizáciu a lokalizáciu sortimentu. Dôležité je, že mnohé zo základných častí manažmentu, ktoré tvrdia, že sú hnacou silou budúceho rastu, nedosiahli zrelosť – ako napríklad prípadné rozšírenie Sephory na 850 dverí – a ich stratégia malých predajní sa ešte len začína.

Bad

Napriek nadšeniu o zavedení Sephory, „miliónom nových zákazníkov“, ktoré získala vďaka vráteniu Amazonu, pridaním „ikonických značiek“ (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) a hyper-rast svojej kategórie Active, Kohlov príjem bol v roku 20 zhruba 2015 miliárd dolárov, rovnaký bol aj v roku 2018 (keď sa Michelle Gass stala generálnou riaditeľkou) a podľa ich najnovších usmernení by sa v roku 20 mohli vrátiť na 2022 miliárd dolárov. beh v podstate stáť na mieste.

Navyše, toto všetko prichádza proti poklesu JC Penney a Macy's (dvaja z ich najpriamejších národných konkurentov), ​​ktorí zatvorili viac ako 200 obchodov. Zatiaľ čo vplyv Covidu komplikuje akúkoľvek analýzu, zatiaľ existuje len málo dôkazov, že tieto iniciatívy majú veľký čistý vplyv. Naopak, naznačuje to, že Kohl's naďalej stráca relatívny podiel na trhu.

Realita

Keď sme sa presunuli zo sveta relatívneho nedostatku do sveta zdanlivo neobmedzeného množstva, stred maloobchodného trhu sa pomaly rúca. Kohl's sa darilo lepšie ako väčšine jeho bratov v obchodných domoch, najmä vďaka svojej pozícii v oblasti nehnuteľností mimo obchodného centra.

Napriek tomu tri desaťročia straty relatívneho trhového podielu tohto sektora je ťažké obhajovať blížiaci sa masívny obrat. To znamená, že na to, aby spoločnosť Kohl rástla rýchlejšie ako inflácia a stala sa presvedčivou investíciou, musí získať významný, ziskový podiel na trhu. Faktom však je, že veľké množstvo cenných zákazníkov nezmení značku – a zostane lojálni – pokiaľ na to neexistujú silné dôvody.

Takmer všetko, čo Kohl's ponúka ako digitálne a omni-kanálové inovácie, už implementovali konkurenti. Najdôležitejšie je, že tieto nákupné funkcie sa rýchlo stávajú stolovými stávkami, nie rozlišovačmi, ktoré pravdepodobne vyhrajú, porastú a udržia si veľké množstvo nových alebo zriedkavých zákazníkov.

Pridanie Calvina Kleina, Tommyho Hilfigera, Lands' Enda a Eddieho Bauera nevyvoláva práve novosť alebo inováciu, ani tieto značky nie sú veľmi pravdepodobné, že budú mačacie pudingy pre mladších zákazníkov.

Kohlova stratégia malých predajní je eminentne rozumná, ale deklarovaný úspech jedného pilotného miesta len ťažko zaručuje zavedenie v zmysluplnom rozsahu. A uvedený výnosový potenciál naznačuje, že ide rovnako o obranný krok, ako aj o krok, ktorý posunie číselník z dlhodobého hľadiska.

Stručne povedané, stále mi pripomína príbeh, ktorý rozprávam v mojej knihe o tom, čo mi povedal jeden z mojich priamych podriadených po tom, čo naše predstavenstvo v roku 2003 schválilo stratégiu premeny Sears na „destináciu životného štýlu pre aktívne rodiny“. A tu parafrázujem: „Nemám pocit, že by sme dostali podporu aby stratégia skutočne vyhrala. Dostali sme len podporu pre stratégiu menej vysávať.“

Ako v mnohých veciach platí, lepšie nie je nevyhnutne to isté ako dobro. A často ani zďaleka nie je pozoruhodný.