Pandémia navždy zmenila profesiu manažmentu dodávateľského reťazca

Je bežné, že odborníci sa pozerajú dopredu a predpovedajú, ako sa zmení odvetvie alebo profesia. Niekedy môže byť užitočnejšie pozrieť sa späť a všimnúť si šance, ktoré sa vyskytli za posledných niekoľko rokov. Zmeny v profesii riadenia dodávateľského reťazca sú dramatické.

Po prvé, výraz „riadenie dodávateľského reťazca“ sa pred COVID všeobecne nepoužíval. Ak odborník povedal, že pracuje v manažmente dodávateľského reťazca, potom musel vysvetliť, čo to znamená. Nie dlhšie. Teraz sa však tento pojem, hoci je všadeprítomný, stal niečím ako výhovorka. Ak vojdete do obchodu a hľadáte niečo, a to tam nie je, obchodníci to môžu viniť na dodávateľský reťazec bez ohľadu na skutočnú príčinu.

Po druhé, národy na celom svete poskytli masívne finančné stimuly, ktoré zabránili tomu, aby svet upadol do depresie. Toto fungovalo. Zmenil však aj vzťah medzi prácou a kapitálom. Pracovníci majú skrátka viac možností. Je ťažšie nájsť a udržať si pracovníkov. Výsledkom je, že namiesto toho, aby sa spoločnosti tak výnimočne zameriavali na efektivitu práce, musia brať do úvahy morálku. Napríklad v skladoch je jedným z riešení manažment práce. Systémy riadenia práce rozdeľujú prácu do veľmi podrobných činností, stanovujú ciele na vykonávanie týchto úloh v určenom časovom období a merajú, ako sa pracovníkom darí v porovnaní s časovými normami v priebehu dňa. Ukázalo sa, že tieto riešenia výrazne zvyšujú produktivitu. Teraz však poskytovatelia riešení správy skladu hovoria o gamifikácii – ako môže aplikácia urobiť prácu zábavou pre pracovníkov?

Trend smerom k automatizácii nikdy nezmizol. Ťažkosti pri hľadaní pracovníkov sa však v mnohých továrňach a skladoch stali obrovskou výzvou. V dôsledku toho sa už rýchlo rastúci trh skladových robotov a flexibilnej automatizácie továrne preplnil.

Po tretie, všetky prerušenia dodávok COVID priniesli potrebu lepšieho riadenia rizík dodávateľského reťazca. Riadenie rizika bol tvrdý predaj. Nadnárodné spoločnosti vedeli, že sa môžu vyskytnúť udalosti, ktoré ich môžu stáť desiatky alebo stovky miliónov dolárov. Ale tieto udalosti sa nedali predvídať – mohli sa stať, možno nie. A mnohé jednotlivé udalosti, ktoré sa mohli vyskytnúť, boli také zriedkavé, že boli označené ako „udalosti čiernej labute“. Výsledkom toho je, že spoločnosti nedokázali vypočítať návratnosť investícií do zlepšenia týchto schopností. Mnohé spoločnosti teda do tejto technológie väčšinou neinvestujú. Spoločnosti zvyčajne využívajú zlepšené riadenie rizík dodávateľského reťazca po katastrofe – potom, čo kôň už utiekol z horiacej stodoly. Napríklad automobilový priemysel prijal riadenie rizík po jadrovej katastrofe vo Fukušime. COVID bola udalosťou kategórie Fukušima, ktorá sa týkala všetkých odvetví.

Keď si však spoločnosti osvojili pokročilé riešenia riadenia rizík, zistili, že zatiaľ čo niektoré z týchto riešení boli veľmi dobré pri identifikácii rizík v reálnom čase o jednu úroveň vyššie v dodávateľskom reťazci, nedokázali identifikovať riziká vyskytujúce sa na niekoľkých úrovniach v dodávateľskom reťazci – tzv. nazývaný „n-tier problem“. Prerušenie dodávok COVID sa však veľmi často ukázalo ako problém na viacerých úrovniach. Napríklad automobilový priemysel, ktorý stratil miliardy kvôli nedostatku polovodičových čipov, mal dodávateľov, ktorí nemohli získať čipy, ktoré potrebovali pre svoje produkty. Výrobcovia OEM teda nemohli získať podzostavy a automobilové komponenty, ktoré potrebovali. Spoločnosť Everstream Analytics dokázala, že kombinácia obrovského množstva údajov, databáz grafov a umelej inteligencie dokáže zvládnuť náročnú prácu pri identifikácii týchto n-vrstvových dodávateľov s oveľa menším úsilím a lepšou spoľahlivosťou. Interos tvrdí, že robí to isté, ale nepodarilo sa mi to overiť rozhovorom s jedným z ich zákazníkov.

Rovnako ako v prípade termínu riadenie dodávateľského reťazca, slovník používaný na popis riadenia rizík je menej než presný. Obchodní profesionáli hovoria o „agilnosti“ a „odolnosti“, akoby išlo o to isté. Nie sú.

Spoločnosť s agilným dodávateľským reťazcom môže rýchlo reagovať na veľké zvýšenie alebo zníženie dopytu. Alebo môže vidieť prerušenie dodávok alebo logistiky, ktoré ich ovplyvní rýchlejšie ako ich konkurencia. Táto pokročilá viditeľnosť im umožňuje pohybovať sa, aby zablokovali nedostatok tovaru alebo potrebnú prepravu rýchlejšie ako ich konkurenti. Agilná spoločnosť je ako polovičný obranca vo futbale, ktorý môže rýchlo strieľať doľava alebo doprava v závislosti od otvoru.

Na rozdiel od agility, odolná spoločnosť robí to, čo môže, aby sa pripravila na nevyhnutné šoky, ktorým budú čeliť. Sú ako športovci, ktorí vykonávajú tvrdý tréning, ktorý im pomôže vyniknúť. Tieto spoločnosti sa presúvajú za účelom obstarávania kľúčových komponentov od viacerých dodávateľov, zabezpečujú, že dodávatelia podobných komponentov sa nenachádzajú v rovnakom regióne, a robia viac near-shoring. Znižujú tiež úroveň svojich dlhov a sedia na väčšej hotovosti. A mnohí pridávajú povinnosti riadenia rizík dodávateľov k úlohám získavania, ktoré vykonávajú ich manažéri obstarávania. Stručne povedané, agilita je o schopnosti rýchlejšie reagovať, odolnosť je o príprave.

Nakoniec, COVID bol obrovský šok pre túto profesiu. Mnoho odborníkov na dodávateľský reťazec pracovalo dlhé hodiny pod obrovským stresom. Ich vystúpenie bolo pochvalné. Kríza pomohla spoločnostiam identifikovať talentovaných zamestnancov dodávateľského reťazca, ktorých prednosti boli predtým nepovšimnuté. Mnohé kariéry boli pokročilé. Iní mladí analytici a plánovači dodávateľského reťazca sa za pár mesiacov naučili veci, ktoré by v minulosti trvalo roky. Iní vyhoreli a odišli z povolania.

Stručne povedané, je spravodlivé povedať, že riadenie dodávateľského reťazca ako profesia už nikdy nebude rovnaké. Vojenská stratégia sa po Hirošime navždy zmenila; COVID podobne zmenil stratégiu dodávateľského reťazca.