Tento bývalý právnik narušil kategóriu zmrzliny špičkovou zmrzlinou Halo a teraz sa zameriava na čokoládu so svojou novou nízkokalorickou značkou

V roku 2017 sa Halo Top stal #1 predajnou pintou zmrzliny v Spojených štátoch a časopis TIME ho dokonca označil za jeden z najlepších vynálezov roka. Zmrzlina bola jediná svojho druhu a podnietila celú kategóriu nízkokalorických a vysokoproteínových produktov, kde špičkové spoločnosti dokonca spustili napodobňujúcich konkurentov, aby sa dostali do šialenstva. Halo Top založili bývalí právnici Justin Woolverton a Doug Bouton a značka zaznamenala jeden z najdramatickejších príbehov rastu v rámci odvetvia CPG – tržby z 2 miliónov dolárov v roku 2015 sa vyšplhali na viac ako 300 miliónov za dva roky. .

Dnes Bouton začína svoju ďalšiu značku, keď sa zameriava na kategóriu, ktorá je dvojnásobne väčšia ako zmrzlina: čokoládu. V roku 2021 Bouton založil GATSBY Chocolate, čokoládu s najnižším obsahom kalórií na trhu, a už vydal takmer 10 produktov s ambicióznymi plánmi na zavedenie ďalších inovácií v tomto roku, vrátane jedinečných produktov, ako sú poháre s arašidovým maslom (len 50 kalórií na šálku!) a pripravovaný rad na báze ovseného mlieka, ktorý je vegánsky a rastlinný. Posadil som sa s ním, aby som sa porozprával viac o lekciách, ktoré sa naučil v Halo Top, a o tom, ako tieto skúsenosti uplatňuje ako generálny riaditeľ GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Pred spustením GATSBY ste boli spoluzakladateľom Halo Top. Ale vaša profesionálna minulosť bola ako právnička. Ako sa začala prvá podnikateľská cesta?

Doug Bouton: Vždy rád hovorím, že medzi absolvovaním barovej skúšky a výrobou zmrzliny je priama čiara. Vysokú školu som ukončil v roku 2007 a vzhľadom na ekonómiu, aká bola, bolo pre mňa ľahké rozhodnutie povedať: „Hej, ešte chvíľu budem pokračovať v škole.“ Pozrel som sa na zoznam generálnych riaditeľov z rebríčka Fortune 500 a vedľa nich boli aj tituly. Tona z nich mala tituly MBA, ale všimol som si, že veľa z nich malo aj právnické vzdelanie. Usúdil som, že by som mohol ísť na právnickú fakultu a otvorilo by mi to dvere príležitostí, a tak som išiel na právnickú fakultu už s vedomím, že nechcem vykonávať právnickú prax.

Môj bývalý obchodný partner, Justin Woolverton, zakladateľ Halo Top, vytvoril originálny recept vo svojej domácej kuchyni. Bol tiež právnikom a stretli sme sa v basketbalovej lige právnikov na všetkých miestach. Keď som sa chystal opustiť svoju súčasnú právnickú firmu, povedal mi o tejto zdravej zmrzline, ktorú vyrobil vo svojej kuchyni. Potreboval partnera, ktorý by mu pomohol získať peniaze a rozšíriť podnikanie. Urobil som skok viery a myslím, že obaja sme si naivne mysleli, že to bude ľahké. Mysleli sme si, že výrobok je to najlepšie od krájania chleba a keby sme ho len tak dostali von, vyletel by z regálov. V tomto ohľade sme boli rýchlo pokorení!

Knox: Keďže obaja pochádzate z právnickej oblasti, ako ste rozdelili to, na čo ste sa každý zamerali, s Halo Top?

Tlačidlo: Veľa ľudí sa pristihne pri pokuse nájsť niekoho s doplnkovými súbormi zručností. Sú to len moje dva centy, ale nemohol som viac nesúhlasiť. Nič nie je raketová veda a všetko sa dá naučiť. Dôležitejšie je mať podobnú pracovnú etiku, podobné vášne a podobné štýly práce. To sú kritické veci pri hľadaní úspešného obchodného partnera, na rozdiel od „on je skvelý v marketingu a ja som skvelý v dodávateľskom reťazci“. Justin a ja sme sa dopĺňali, takže nám to umožnilo byť skvelými partnermi a rozdeliť si veci. Spočiatku to znamenalo, že on začal s financiami a marketingom, zatiaľ čo ja som sa zameral na predaj a dodávateľský reťazec.

Ale v žiadnom prípade to nebolo kvôli našej skúsenosti. Všetko sme sa museli učiť od základov. To zostalo pravdou, keď sme rástli. Keď sme začali rásť a museli sme najať ľudí, ťažko som zistil, že zamestnať niekoho na základe životopisu, ktorý má desaťročné marketingové skúsenosti, je často oveľa horšie zamestnať, ako len zamestnať niekoho mladšieho, hladnejšieho a menej skúseného. Niekoho, kto má takú šikovnú mentalitu, urobí čokoľvek a odpracuje si zadok. Naučil som sa to ťažkým spôsobom.

Knox: Ak nehľadáte niekoho profesionálne skúsenosti, ako nájdete to správne myslenie a talent?

Tlačidlo: Je to naozaj ťažké. Urobili sme toľko chýb, takže veľa z toho, čo dnes hovorím, je spätný pohľad 20/20 a poučenie. Náš prvý prenájom bol známy ako náš najhorší prenájom a museli sme od nich veľmi rýchlo odísť. To, čo by som zvyčajne hľadal, nie je tvorca životopisov. Nie niekto, kto urobil správne veci alebo zaškrtol správne políčka a vždy hľadal ďalšiu propagáciu. Niekto, kto sa zameriava na titul alebo niekto, kto sa zameriava na propagáciu, sú pre mňa len veľké červené vlajky. Chcem niekoho, kto povie: „Pridám sa za čokoľvek. Nezáleží mi na mojom titule. Ani mi nejde o plat. Chcem len pomôcť. Som tak nadšený z toho, čo robíte. Čo môžem urobiť?" Ak dokážete nájsť tento typ človeka, skočte a držte sa ich o život. Budú to najlepšie nájomné, aké ste kedy zarobili.

Ďalšia vec, ktorú by som povedal, je v rozpore s konvenčnou múdrosťou, že priatelia a rodina sú najlepšími zamestnancami. Sú to ľudia, ktorých dôverne poznáte a ktorí dôverne poznajú vás. Sú to ľudia, ktorým teoreticky môžete dôverovať. Sú to ľudia, ktorí to budú považovať za viac ako prácu. Myslím si, že to je veľká časť života začínajúcich podnikateľov – nájsť niekoho, kto to považuje za viac ako len prácu.

Knox: Ako navrhujete podnikateľom riešiť tieto neznáme výzvy v prvých dňoch startupu?

Tlačidlo: Začína to myslením mimo rámca a použitím niekoľkých taktík. Po prvé, musíte mať túto neukojiteľnú túžbu učiť sa. Musíte sa chcieť rozprávať s kýmkoľvek a s každým a len sa dozvedieť, kto sú, čo robia, ako to robia a prečo to robia. Tá zvedavosť musí byť vo vašej DNA. Po druhé, musíte ísť s mysľou začiatočníka a použiť prvé princípy logiky Silicon Valley. Musíte prísť a položiť otázky typu: „Prečo to znova robíš? Prečo je to dôležité?" A potom byť schopný neprijať ich odpoveď ako evanjelium, ale premyslieť si ich odpoveď a povedať: „Dáva to zmysel? Alebo existuje lepší spôsob, ako o tom premýšľať alebo urobiť toto? To je jadro inovácie. Ide o hľadanie medzier a miest, kde môžete naozaj mať príležitosť urobiť niečo výnimočné.

Knox: Keď sa podnikanie začalo rýchlo rozširovať, mali ste vždy za cieľ podnik niekedy predať?

Tlačidlo: Určite to bol plán. Nechceli sme byť metaforickým Benom a Jerrym, ktorí predávajú zmrzlinu o 60 rokov. Naším zámerom bolo odísť od prvého dňa. Na našom príbehu bolo zaujímavé, že sme zaznamenali šialený rast, keď sme sa z 2 miliónov dolárov v hrubých tržbách v roku 2015 dostali na viac ako 350 miliónov dolárov v maloobchodných tržbách v roku 2017. To je za dvojročné obdobie z 2 miliónov na 350 miliónov dolárov. Je to najneuveriteľnejšia krivka rastu, akú som kedy videl. Byť toho súčasťou a sedieť tam pri stole, bolo úžasné. Nevýhodou bolo, že sme rástli príliš rýchlo na to, aby sme nás získali. Keď rastiete tak rýchlo, nie je to také lineárne, ako od 2 miliónov do 20 miliónov až 50 miliónov až 75 miliónov až 100 miliónov dolárov. To je štandardnejšia krivka rastu, okolo ktorej sa môžu spoločnosti otočiť. Od 2 miliónov do 300 miliónov dolárov si to nikto nemohol poriadne zabaliť. V roku 2017 sme dostali ponuku na predaj spoločnosti za 50 miliónov dolárov. Vyšli sme z miestnosti s otázkou, či tam chcú pridať ďalšiu nulu.

Potom v rokoch 2018 a 2019 sme čelili medziročným poklesom, pretože vtedy na trh vstúpila konkurencia. Boli sme na druhej strane rastovej krivky. Aj keď zarobíte 250 miliónov dolárov, nevyzerá to tak skvele v porovnaní s tým, keď ste rok predtým zarobili 300 miliónov dolárov. Mali sme zložitý proces predaja, pretože sme rástli príliš rýchlo na to, aby sme predávali na vrchole, a potom sme museli predávať, zatiaľ čo sme sa snažili vysvetliť medziročný pokles a ako sme stabilizovali podnikanie. Vždy to bol plán predať, no tie najlepšie plány sa často pokazia.

Knox: Ako ste prijali tieto ťažko zarobené lekcie o raste Halo Top a aplikovali ich vo svojom ďalšom podnikaní s GATSBY?

Tlačidlo: Čím ďalej sa vzďaľujem od toho, čo teraz nazývam dedičstvom Halo Top a predaja, tým mám väčší pocit šťastia. Odpracovali sme si chvosty a verím, že šťastie v živote si vytvoríte sami. Ale zdá sa, že ten človek bol tenký ako ostrie britvy, pokiaľ ide o úspech alebo zlyhanie. Našťastie sme padli na pravú stranu tej žiletky.

V staršom Halo Top sme nikdy neurčovali firemnú kultúru napísaním firemnej misie a podobne. Boli sme tak čertovsky odhodlaní byť tým, čo sme nazývali antikorporátnymi a nemali sme tieto korporátne formality alebo byrokratickú mašinériu, ktorá všetko spomaľovala. Chceli sme zostať šikovní. Ale ako rastiete, tieto veci, ako je misia spoločnosti, sa stávajú tak dôležité, pretože v určitom bode nemáte osobný vzťah s každým. Čo som sa pri spätnom pohľade naučil, je tam rovnováha. Je mimoriadne dôležité poskytnúť pevný základ z hľadiska ľudí a tímu, ako aj kultúry a poslania, na ktorých môžete stavať. Ak ste to urobili, keď budete čeliť ťažkým časom, môže to byť vodiace svetlo cez temné dni, severná hviezda, na ktorú sa pozeráte.

Druhá lekcia sa skutočne zameriava na proces a nie na výsledky: na cestu, nie na cieľ. Zamerajte sa len na to, čo môžete ovládať, nie na to, čo je mimo vašej kontroly. Je to pre mňa výzva. Všetci sme ľudia a je ťažké zablokovať tento vonkajší hluk, nezameriavať sa na svojich konkurentov, nebyť na LinkedIn a všímať si, kto práve vyzbieral 10 miliónov dolárov zo série A. Ten hluk môže byť pre vašu morálku jedovatý. a váš stav mysle. Dôležité je zamerať sa na to, čo váš tím robí najlepšie. Zameranie sa na proces a ovládanie toho, čo môžete ovládať. Je ťažké mať na to disciplínu. Pre mňa je to o pravidelnom prehodnocovaní a vštepovaní toho do organizácie.

Knox: Čo bolo inšpiráciou pre spustenie GATSBY Chocolate ako vášho ďalšieho počinu?

Tlačidlo: Moje obľúbené dni startupového života sú grind, prvé dni, keď ste len vy a malý tím. Je to také intímne, je to také intenzívne, ale je to moje absolútne obľúbené. Určite som zabudol, aké je to sakramentsky ťažké. Ale teraz, keď som sa do toho vrátil, nemôžem byť šťastnejší, ale nie je to ľahké.

S tímom GATSBY sme si položili otázku, čo chceme ďalej robiť. Mali sme nesúťaž, takže sme sa nemohli vrátiť k zmrzline, ale čokoľvek mimo zmrzliny bolo fér. Pozreli sme sa na veľa kategórií. Nakoniec sme sa rozhodli pre čokoládu z niekoľkých dôvodov. Po prvé, neboli tam žiadne iné nízkokalorické čokolády. Dokonca aj čokolády s nízkym obsahom cukru, ako je Lily's, majú takmer toľko kalórií ako značka Hershey's. Číslo dva bola veľkosť ceny. Trh s čokoládou v USA je dvakrát väčší ako svetový trh so zmrzlinou. Obloha bola limitom inovácie, ktorú sme mohli urobiť, a mala to byť zábavná kategória.

Knox: Keď ste sa rozhodli pre kategóriu, ako ste začali riešiť tento pohľad na nízkokalorické?

Tlačidlo: Začína sa základným produktom a základným vzorcom. Vývojom nášho receptu sme strávili viac ako rok a práve tu sa snažíte urobiť všetko pre to, aby ste znížili kalórie. Pre ľudí v tomto priestore to nie je žiadna veľká veda, ale snažíte sa obmedziť cukor, pridať bielkoviny, pridať vlákninu a znížiť tuk, kde sa dá. Na konci dňa musí byť produkt ohromujúci. Vaším cieľom je dostať sa do bodu, kedy si samotný produkt udrží prakticky každého, kto ho vyskúša, pretože je uchvátený tým, aký skvelý je z hľadiska chuti, textúry a výživy.

Keď to urobíte, druhá fáza inovácie sa stane inovatívnou vo viacerých dimenziách. Nikto nemá našu kalorickú hru, ale čo ešte môžeme urobiť, aby sme posunuli hranice, pokiaľ ide o chuť alebo formát okrem výživy? V blízkej dobe prídeme s novými produktmi, ktoré budú mať nielen výživovú hru, ale skutočne prekvapia a potešia každého niečím, čo je veľmi nové z hľadiska chuti a formátu.

Knox: Keď už máte tento diferencovaný produkt, ako premýšľate o správnych rozhodnutiach v súvislosti s distribúciou?

Tlačidlo: Pri každej značke to začína vaším produktom. Nemá cenu získavať zákazníka, kým si váš produkt tohto zákazníka neudrží. Ak ste túto hranicu nedosiahli, neminul by som ani jeden dolár alebo sekundu času na získanie niekoho. Kým nedosiahnete túto hranicu, potom sa pozriete na tieto rôzne vertikály výnosov.

Myslím si však, že sa ani zďaleka nezameriava na ziskovosť, najmä na ekonomiku vašej jednotky, a na zdravú hrubú maržu. Zameranie je zvyčajne na výnosy a násobky výnosov, ktoré riadia vaše ocenenie. A to vedie k „úspešným“ značkám, ktoré stále nie sú ziskové, kde strácajú desiatky miliónov dolárov ročne a dokonca vstúpili na burzu.

To je pre mňa šialené. To neznamená, že takto nemôžete dosiahnuť úspech, ale je to ako snažiť sa chytiť blesk do fľaše a vyhrať v lotérii. Alebo sa môžete pokúsiť nájsť si najlepšiu šancu na úspech, aby ste namiesto šťastia urobili to, čo sa stalo. Ak sa zameriate na ziskovosť, najmä na ekonomiku jednotiek v rámci príjmových kanálov, je to rozhodujúca časť. Nenaháňajte napríklad milióny dolárov v príjmoch D2C, ak vás to bude stáť viac. Poznám veľa značiek, ktoré dosahujú tržby vo výške 20 miliónov dolárov, no na dosiahnutie týchto predajov minú 20 miliónov dolárov na marketing. Robíte všetku túto prácu a všetko toto úsilie a ste len škrečok na kolese, pretože na konci dňa máte stále nulu alebo menej, ak to nie je ziskové. To je niečo, čo sme sa naučili tvrdo a na GATSBY tomu venujeme veľkú pozornosť.