Čo by Tesla mohla naučiť maloobchodníkov o dodávateľských reťazcoch

Problémy v dodávateľskom reťazci boli krízou riadenia, ktorá sa raz za storočie stala, ktorú žiadna spoločnosť nemohla predvídať, nieto ešte byť na ňu pripravená. A predsa niektorí boli, v tej či onej miere. 

V kategórii mega maloobchodníkov je Walmart v deviatom roku viacročného programu s cieľom získať viac svojich produktov bližšie k domovu. Spoločnosť sa pôvodne zaviazala kúpiť produkty vyrobené v USA za 50 miliárd dolárov. Minulý rok Walmart okrem iných faktorov uviedol, že 85 % zákazníkov spoločnosti „uviedlo, že je dôležité, aby maloobchodníci nosili produkty vyrobené alebo zmontované v Amerike“, plánuje v nasledujúcom desaťročí investovať do výrobného sektora v USA ďalších 350 miliárd dolárov. .

Na druhom konci spektra je Taylor Guitar, popredný výrobca akustických gitár. Spoločnosť uviedla, že bola schopná udržať produkciu počas pandémie, pretože si vybudovala hlboké zásoby špeciálnych drevín, ktoré používa, ktoré možno nájsť iba v zámorských lesoch a musia sa ťažiť trvalo udržateľným spôsobom.

Snáď spoločnosťou, ktorá má maloobchodný priemysel najviac učiť príkladom, je Tesla, spoločnosť vyrábajúca elektrické autá.

Ako bolo nedávno oznámené v New York TimesZatiaľ čo GM a Ford zatvárali továrne kvôli nedostatku počítačových čipov, Tesla zaznamenávala rekordné predajné štvrťroky. V minulom roku spoločnosť zdvojnásobila počet vozidiel, ktoré predala v roku 2020.

Pred vypuknutím pandémie boli analytici skeptickí voči cieľu zakladateľa Elona Muska, aby spoločnosť „robila viac vecí sama“. Doba nahlásené. Keď vypukla pandémia a Tesla tiež nemohla získať čipy, ktoré potrebovala, „vzala tie, ktoré boli k dispozícii, a prepísala softvér, ktorý ich prevádzkoval, aby vyhovoval jej potrebám. Väčšie automobilové spoločnosti to nedokázali, pretože sa spoliehali na externých dodávateľov, pokiaľ ide o ich softvérové ​​a výpočtové znalosti.“

Pandémia zaskočila väčšinu maloobchodníkov nepripravených, pretože prevládajúcou praxou v tomto odvetví, ktorú čiastočne podnietila nemilosrdná cenotvorba Amazonu na najnižšej úrovni, bolo zamerať sa na udržanie nákladov na čo najnižšej úrovni a zníženie zásob. 

Brian Higgins, vedúci dodávateľského reťazca a prevádzkovej praxe KPMG v USA, povedal nedávno The Financial Post„Veľa operačných modelov v dodávateľských reťazcoch, ktoré dnes vidíme ako nefunkčné, sa pred 20 rokmi upevnilo na to, čo boli v tom čase univerzálne pravdy.“ Tieto pravdy, povedal, „vytvorili dlhé a krehké dodávateľské reťazce“.

Covid nebol prvýkrát, čo bola odhalená zraniteľnosť dodávateľských reťazcov. Naposledy to bolo počas ekonomickej nevoľnosti, ktorá začala finančnou krízou v roku 2008 – veľkým poklesom hodnôt aktív – a trvala roky. Problémom vtedy neboli upchaté prístavy, ale vplyv finančnej nestability medzi dodávateľmi.

Súrcing dodávateľov na domácom trhu a blízko-shoring sú trendy v treťom roku éry COVID.

Ale je v tom viac ako len prepravná vzdialenosť. Kľúčovým slovom by teraz mala byť spolupráca. V kríze spoločnosti, ktoré rozvíjajú partnerstvá s dodávateľmi a podporujú transparentnosť, zistia, že majú vplyv a dobrú vôľu, ktorú by nemali so zdrojmi z polovice sveta, ktoré boli vybrané na základe nákladov.  

Ako dôkaz toho, že je to rozdiel, získavanie súkromných značiek v maloobchodnom sektore sa stalo pre manažérov diskrétnou záležitosťou. V nedávnom stĺpci na webovej stránke Wall Street Journal Michael Taylor, prezident spoločnosti Daymon, konzultant pre súkromné ​​označovanie, uviedol, že jeho firma sa pozrela na prierez maloobchodníkov v USA a zistila, že „Tí s dlhodobými dodávateľskými vzťahmi predbehli svoje konkurencia... dokonca aj v časoch ťažkej distribúcie.“

Každý plánuje riešiť tento problém, ale problémy pretrvávajú, ako sa predpovedá v údajoch, ktoré sme nedávno zhromaždili od vedúcich pracovníkov maloobchodu o prerušení dodávateľského reťazca. Podľa poradenského gigantu McKinsey sa viac hovorí ako koná. Spoločnosť v roku 2020 uskutočnila prieskum medzi vedúcimi pracovníkmi dodávateľských reťazcov z rôznych odvetví a geografických oblastí a zistila, že 93 percent uviedlo, že majú v úmysle „urobiť ich dodávateľské reťazce oveľa flexibilnejšie, agilnejšie a odolnejšie“. O rok neskôr Mckinsey oznámil, že „iba 15 percent začalo robiť štrukturálne zmeny“.